1 500 salariés et 0 manager : le pari de Zappos.com

Zappos.com, un marchand de chaussures en ligne, veut en finir avec l’organisation pyramidale. L’entreprise, qui emploie 1 500 personnes, vient de choisir un nouveau modèle de gouvernance, l’« Holacracy », qui doit conduire à un réagencement total de sa hiérarchie.
 
Exit les managers. L’entreprise sera structurée autour de différentes équipes autonomes – les « cercles » – affectées à des tâches. Les intitulés de postes disparaitront aussi : chaque salarié se verra assigner une ou plusieurs tâches à la place et pourra appartenir à différents cercles en même temps.

Adieu Taylor !

Tous les mois, différentes réunions permettront de redéfinir les rôles de chacun en fonction de l’évolution des besoins de l’entreprise. Objectif : désamorcer les tensions, encourager la responsabilité et la créativité individuelle pour une organisation plus souple délivrée de la bureaucratie.

Il faut dire que chez l’e-commerçant américain, on ne part pas de rien. Les dirigeants s’y appellent des « singes » ; on y accueille le client en faisant sonner des cloches de vaches ; on y offre de l’argent aux salariés s’ils quittent l’entreprise pour tester leur loyauté. Parmi les valeurs affichées dans le manifeste de l’entreprise : « ne pas devenir une de ces grosse boites ennuyeuses, (…) être drôle et bizarre. » C’est dire si Zappos était prêt à adopter une organisation non-conventionnelle.

C’est la première fois qu’une entreprise de cette taille se convertit à la doctrine holacratique. Son histoire commence Outre-Atlantique en 2001. Brian Robertson, PDG de la société d’informatique Ternary Software, décide de tester en continu différents modes d’organisation innovants. Pendant plusieurs années, la direction fait le tri entre ce qui marche et ce qui ne marche pas. En 2007, l’homme affirme avoir trouvé le système organisationnel idéal. À tel point qu’il fait déposer sa marque, Holacracy ®, et rédige une constitution de plus de 30 pages pour entériner ses principes.

Premiers pas en France

En France, le régime fait son chemin. Bernard Marie Chiquet refuserait qu’on l’appelle « chef » ou « patron ». Disons simplement qu’il « représente » IGI Partners, qui se propose d’implanter la « technologie sociale » de l’ Holacracy dans l’Hexagone. « La France a une tradition managériale trop rigide et hiérarchisée qui crée de la souffrance au travail et pénalise l’entreprise. Cela peut expliquer le succès que l’Holacratie y rencontre », avance-t-il.

[Vidéo] Présentation de l’Holocraty par son théoricien Brian Roberston lors d’une conférence Ted

Avec une équipe de 350 personnes sous ses ordres à l’époque, Christophe Mistou a tenté l’expérience en tant que directeur commercial chez Castorama. « On perdait trop de temps en réunions, en rivalités d’égo, en luttes de pouvoir. En suivant le processus rigoureusement, des effets positifs se sont faits sentir au bout de quelques mois. nous étions plus rapide à nous adapter à notre environnement, plus épanouis », raconte l’homme.

Mais cette redistribution des pouvoirs n’est pas du goût de tous. La direction ne partage pas le diagnostic et refuse de passer à plus grande échelle. Elle abolit l’Holocratie, une décision que Christophe Mistou regrette. « La difficulté principale est qu’il est difficile pour un patron d’abandonner une part de décision, les patrons voulant souvent tout contrôler. C’est pourquoi nous avons été contraints d’arrêter. Cela faisait peur. Notre expérience pouvait leur faire perdre le pouvoir. » Les singes de chez Zappos devront donc avoir le courage de ne plus être les patrons.

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