Ces trois grandes entreprises se sont réinventées pendant la crise du Covid-19

Les dirigeants d’entreprise s’inquiètent de la forme de la reprise en 2021 : V, U, W ou L ? La reprise en V, bien que la plus souhaitable, est hors de question selon l’OCDE.

Plutôt que de rêver passivement à une reprise en forme de V de l’ensemble de l’économie, qui échappe à leur contrôle, les dirigeants doivent mener de manière proactive une transformation en forme de Y de leur organisation. Une telle réinvention consciente et profonde permettra à leur entreprise d’atteindre un succès durable dans le monde post-Covid-19.

95 % des entreprises fonctionnent aujourd’hui en mode survie. Elles investissent toute leur énergie pour « pivoter », c’est-à-dire qu’ils adaptent tactiquement leur modèle commercial traditionnel pour saisir de nouvelles opportunités de marché dans le monde de Covid-19. Ces entreprises sont inconsciemment concentrées sur le QUOI, en tentant de “faire mieux” (par exemple, en adaptant leurs produits existants aux nouveaux besoins des clients).

Mais 5 % des entreprises, dirigées par des personnes visionnaires et dotées d’une culture d’entreprise inclusive et agile, tirent parti de l’actuelle crise économique pour évoluer vers “être mieux” en se réinventant consciemment, à savoir en examinant en profondeur :

COMMENT l’entreprise perçoit le monde – sa perspective

POURQUOI l’entreprise existe – sa raison d’être (mission)

QUI est l’entreprise – ses valeurs fondamentales et son identité

Une réinvention consciente en forme de Y permet à une organisation de (re)définir sa raison d’être, d’élargir sa perspective, et d’avoir un impact social et écologique plus important, comme l’explique le graphique ci-dessous.

Laissez-moi vous montrer comment trois entreprises d’avant-garde ont entrepris cette réinvention consciente en forme de Y en 2020, en pleine crise du Covid-19, en redéfinissant audacieusement leur identité, leur mission et leur perspective.

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QUI : Siemens se réinvente en tant qu’entreprise business-to-society (B2S)

Joe Kaeser, PDG du géant industriel Siemens, est en train de réinventer son entreprise business-to-business (B2B) en tant qu’entreprise business-to-society (B2S). En tant qu’entreprise B2S, Siemens veut tirer parti de toutes ses ressources, de son expertise et de ses partenariats pour générer un impact social positif dans chacun des 200 pays dans lesquels elle opère.

Barbara Humpton, PDG de Siemens USA, m’a expliqué comment, pendant la crise de Covid-19, la culture B2S a permis aux 50 000 employés de Siemens aux États-Unis de transformer leur peur et leur impuissance initiales en énergie positive pour co-créer des solutions pour lutter contre Covid-19. Début avril, alors que le confinement était imposé à travers les États-Unis, Humpton a exhorté ses 50 000 employés : “Ne vous concentrez pas trop sur vous-même et votre propre anxiété. Canalisez vos émotions pour résoudre les besoins locaux pressants de vos villes. Examinons notre portefeuille existant d’actifs et de compétences et utilisons-les pour aider les autres.”

Les employés ont écouté l’appel de Humpton. Par exemple, les ingénieurs de Siemens dans de nombreuses villes américaines ont utilisé l’imprimante 3D de Siemens chez eux pour produire des centaines de masques faciaux qu’ils ont proposés aux hôpitaux locaux. Et Siemens s’est associé à Medtronic, un leader mondial de la technologie médicale, pour co-développer un « “jumeau numérique” d’un respirateur et l’a rendu disponible en open source sur Internet afin que n’importe qui dans le monde puisse l’utiliser pour fabriquer ses propres ventilateurs et aider les patients locaux de Covid-19.

Humpton pense que la crise actuelle consolidera la réinvention et l’engagement sociétal de Siemens en tant qu’entreprise B2S. “Nous favoriserons une véritable ‘culture de responsabilité’ qui stimule l’esprit d’entreprise, les initiatives ascendantes, l’autonomisation et l’engagement de tous les employés — le tout au service de la société“, note Humpton avec enthousiasme.

POURQUOI : Danone adopte la “triple régénération” comme sa mission

Des entreprises pionnières comme Patagonia, General Mills et Interface portent la durabilité à un niveau supérieur en adoptant la notion de régénération. Alors que les entreprises durables cherchent à “faire moins de mal” à la planète en réduisant leur empreinte carbone, les entreprises régénératrices rivalisent pour “faire plus de bien” en élargissant et en approfondissant consciemment leur impact positif sur la société et l’environnement. Selon une étude de ReGenFriends, près de 80% des consommateurs américains souhaitent que les marques aillent au-delà de la durabilité et s’engagent à régénérer la planète (ces consommateurs trouvent le terme “durable” trop passif).

Le géant de l’alimentation Danone va encore plus loin. Avec sa signature “Une Planète. Une Santé”, Danone est pionnière de ce que j’appelle la “triple régénération“, une approche holistique pour restaurer, renouveler et faire développer les individus, les lieux et la planète simultanément de manière synergique.

Par exemple, Danone accompagne la transition de ses fournisseurs agricoles vers l’agriculture régénératrice, une approche scientifique basée sur des méthodes naturelles comme la rotation des cultures qui enrichit le sol, augmente la biodiversité, améliore les rendements et réduit drastiquement l’utilisation d’engrais chimiques, de pesticides et l’eau. L’agriculture régénératrice inverse le changement climatique en séquestrant le carbone dans le sol. Les sols à haute vitalité produisent également des aliments riches en nutriments, ce qui améliore la santé des consommateurs de Danone. Par conséquent, tout le monde y gagne : les communautés d’agriculteurs en difficulté peuvent réduire leurs coûts, augmenter leurs revenus et accroître la qualité et la valeur à long terme de leurs terres ; la biosphère est revitalisée et les consommateurs sont mieux nourris.

En 2018, la filiale nord-américaine de Danone était devenue la plus grande entreprise certifiée B Corp au monde, ce qui signifie qu’elle s’est engagée légalement à équilibrer les intérêts fiduciaires des actionnaires avec un impact positif sur les personnes, les communautés et la planète. Danone vise à certifier l’ensemble de son organisation mondiale en tant que B Corp d’ici 2025.

Le 26 juin 2020, les actionnaires de Danone ont voté à l’unanimité pour en faire la première société cotée en France à adopter le cadre juridique d’”Entreprise à Mission“. Ce cadre permet à une entreprise à but lucratif d’intégrer des objectifs sociaux et environnementaux spécifiques dans ses statuts, de leur allouer des ressources et de mettre en place un nouveau modèle de gouvernance pour suivre leurs progrès. A travers sa mission d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre, Danone s’engage formellement à co-créer et partager de la valeur durable pour toutes les parties prenantes tout en régénérant les personnes, les lieux et la planète.

Comme le note Emmanuel Faber, PDG de Danone : “Nous avons fêté nos 100 ans (en 2019) et la suite doit être écrite. Le risque est que nous nous endormions. Nous devons réinventer un modèle d’entreprise vivante, une économie au service des gens, une agriculture qui renouvelle les ressources de la planète.“

COMMENT : Décathlon envisage un monde meilleur… à réaliser aujourd’hui

Les entreprises qui entreprennent une réinvention en forme de Y utilisent le discernement pour décider quels aspects de leur cœur méritent d’être conservés et lesquels doivent être rejetés ou réinventés.

Prenez Décathlon, le leader mondial des articles de sport qui emploie 94 000 employés dans 1700 magasins dans 57 pays. Décathlon a un sens clair de son identité (QUI) et est indéfectiblement attaché à ses quatre valeurs fondamentales : vitalité, responsabilité, générosité et authenticité. Elle reste fidèle à sa mission (POURQUOI), qui est de “rendre le sport accessible au plus grand nombre”.

Mais Décathlon revisite régulièrement sa vision du monde, en particulier COMMENT elle envisage l’avenir du monde. Son fondateur Michel Leclercq estime qu’une entreprise doit avoir une vision puissante qui permet de fédérer les employés et oriente l’entreprise dans la bonne direction en servant de boussole intérieure. Leclercq cite le philosophe stoïcien hispano-romain Sénèque qui disait : “Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va. “

Plutôt que de s’en tenir à une vision statique, Décathlon met cependant régulièrement à jour sa vision en utilisant l’intelligence collective de tous ses collaborateurs. En 2016, 37 000 collaborateurs de Décathlon ont co-créé sa Vision 2026 qui envisagea les futurs modèles économiques de Décathlon et identifia cinq causes majeures auxquelles elle peut contribuer dans le monde.

La Vision 2026 a cependant souffert de trois lacunes qui ont rendu sa mise en œuvre inefficace. Tout d’abord, elle a été développée par Décathlon en utilisant sa propre perspective interne sans beaucoup de contribution des principales parties prenantes externes. Deuxièmement, la vision était trop impersonnelle et abstraite, ce qui rendait difficile pour les responsables et les employés de Décathlon — qui opèrent dans 1000 villes à travers 57 pays différents — de comprendre comment ils peuvent mettre en œuvre les cinq causes majeures au niveau local et les intégrer dans leurs activités quotidiennes. Troisièmement, la Vision 2026 n’a pas créé de sentiment d’urgence parmi les employés qui ne voyaient pas une raison professionnelle — ou personnelle —pour changer radicalement le statu quo.

Cette expérience a conduit Décathlon en septembre 2019 à lancer un exercice d’un an pour co-créer une nouvelle vision appelée Vision 2030 qui répondrait aux lacunes de Vision 2026. Premièrement, la Vision 2030 serait co-définie avec une perspective à 360 degrés en impliquant des milliers d’intervenants externes — clients, partenaires, sportifs, et actionnaires. Deuxièmement, la nouvelle vision ne se concentrerait pas sur l’avenir de Décathlon, mais plutôt sur l’avenir des modes de vie, des sports et de l’humanité. Troisièmement, cela permettrait aux équipes Décathlon dans chaque ville d’engager les partenaires locaux de l’écosystème pour mettre en œuvre efficacement les priorités clés de la vision globale unifiée comme elles l’entendent au niveau local.

À mi-chemin du processus de co-création de Vision 2030, Covid-19 a frappé. Comme Charlie Felgate, Vision Leader chez Décathlon United, me l’a dit : “Le confinement mondial a donné une opportunité unique à tous nos employés de prendre du recul, de réfléchir et d’introspecter. Soudainement, les priorités clés de la Vision 2030 — comme prendre soin des autres, améliorer notre bien-être, surmonter les inégalités sociales et régénérer l’environnement — sont devenues très réelles et personnelles et, surtout, très urgentes pour nos employés. »

Cette plus grande prise de conscience et ce sentiment d’urgence ont convaincu Décathlon en mai 2020 de renommer audacieusement sa vision nouvellement achevée en Vision 2021. En effet, Décathlon a reconnu que la crise offrait une fenêtre d’opportunité unique pour apporter très rapidement de sérieux changements systémiques dans nos sociétés mondiales. Comme le fait remarquer Felgate : “La transformation la plus radicale ne se produit que là où nous sommes sur le point de mourir.” Felgate l’appelle “l’innovation dos contre le mur”. “Nous ne pouvons pas attendre 10 ans pour construire un monde meilleur. Le monde nous demande de le faire en 1 an “, note Felgate.

Sur la base de plus de 40 000 contributions et de 1115 histoires inspirantes du futur fournies par des parties prenantes internes et externes, Vision 2021 (qui s’appelle aujourd’hui Vision V21.1) vise à atteindre cinq objectifs ambitieux : promouvoir un mode de vie sain et conscient grâce au sport, permettre des transports propres et sains, s’engager dans une vie locale tout en étant connecté au monde, stimuler une croissance régénératrice qui profite à la fois aux personnes et à la planète, et favoriser une culture ouverte et inclusive pour résoudre collectivement les problèmes communs auxquels l’humanité est confrontée. Felgate s’attend à ce que Vision V21.1 soit une “vision vivante” qui sera continuellement mise à jour pour refléter les changements dans “ce que le monde attend de Décathlon, plutôt que l’inverse”.

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Plutôt que de réagir instinctivement à la crise ou d’adapter tactiquement leurs activités commerciales, les dirigeants avisés d’entreprises visionnaires comme Siemens, Danone et Décathlon réinventent consciemment leur organisation en profondeur. En redéfinissant audacieusement qui elles sont, pourquoi elles existent et comment elles perçoivent et impactent le monde, ces entreprises d’avant-garde se positionnent pour un succès durable dans le monde post-Covid-19. Les leaders de toutes les entreprises françaises doivent apprendre de ces pionniers et, au lieu de s’accrocher à leur rêve d’une reprise en V, doivent mener une transformation consciente en forme de Y sans délai.

À propos de l’auteur

Conseiller indo-franco-américain en innovation et leadership basé à New York, Navi Radjou est fellow de la Judge Business School à l’Université de Cambridge et a obtenu le prix Thinkers50 Innovation Award en 2013.
Il a co-écrit Donner du sens à l’intelligence : Comment les leaders éclairés réconcilient business et sagesse (2016) , Le guide de l’innovation frugale : Les 6 principes clés pour faire mieux avec moins (2019) et le best-seller mondial L’Innovation Jugaad : Redevenons ingénieux (2013), tous trois publiés par Diateino.